내과 전문의 시험을 마치고 1월 말에 첫 애가 태어났습니다.
원래 2월 말이 예정일이었는데 4주 정도 일찍 태어났습니다.
2월 24일부터 맥킨지 입문 교육을 받게되어 있었기 때문에
이렇게 좀 일찍 태어나준 덕에 아이와 시간을 조금이라도 더 보낼 수 있었습니다.
당시 일정은 맥킨지 컨설팅 입문 교육을 1주간 받고
그 다음 한주간은 서울사무소 오리엔테이션을 받게 되어 있었습니다.
이후에 저를 제외한 나머지 동기들은 모두 프로젝트에 배치를 받게되어 있었고
저는 또다른 사내 교육인 Mini-MBA를 이수하도록 되어 있었습니다.
Mini-MBA는 저와 같은 비지니스 백그라운드가 없는 Associate(PhD, MD, JD 등)을
위한 맥킨지 교육 프로그램으로 경제, 경영의 기본이 되는 과목들을 교육받습니다.
전세계에서 저와 비슷한 시기에 맥킨지에 입사하는 Assocaite들이 모여서 교육받는다고 안내받았습니다.
3주간 진행되며 저는 오스트리아의 Kitzbuhel에 있는 맥킨지 교육 시설에서 받도록 되어 있었습니다.
저는 Mini-MBA 교육을 받고 나서 4월 초중순에 프로젝트에 들어갈 예정이었습니다.
전문의 시험 이후에는 영어학원을 다니고 입문 교육에 대비한 숙제를 했습니다.
영어학원은 감사하게도 맥킨지에서 지원해 주었습니다.
영어 쓸 일이 많은 회사 답게 입사할 때까지 최대 2개월 동안인가 영어학원비를 지원해주는데
무조건 외국인 강사와 1:1 수업만 인정되었습니다.
1:1 영어 강의를 하는 곳이 생각보다 많지 않아서 몇군데 알아보고 한군데를 골라서 다녔습니다.
당시 영어학원 강사로 부터
‘내가 가르켜본 한국 사람들 중에 네가 영어를 제일 잘한다’는 과장 섞인 칭찬을 들었지만
저도 그때까지 굳이 1:1 영어 수업을 들어야겠다는 생각을 안했다는 걸 생각하면
‘저보다 영어 잘하는 사람들은 영어학원을 다니지 않는다’의 다른 표현이 아닌가 싶습니다.
그렇다고 제가 영어를 엄청 잘하는 사람은 아닙니다.
그나마 1년간의 교환학생의 경험이 있기는 했지만
맥킨지에 입사해서 수많은 영어 회의에 참여하면서 끝없이 좌절했습니다.
남들이 말하는 것 알아듣느라 바쁘다 보니 내가 말할 것을 정리할 시간이 없어서
비자발적으로 과묵해지는 것을 한탄하곤 했습니다.
이전 포스팅에서 다루었지만 맥킨지 서울 사무소 소속의 외국인 컨설턴트들도 있고
소속은 아니라 해도 프로젝트 단위로 참여하는 외국인들이 많기 때문에
영어로 회의를 하는 경우가 많습니다.
그리고 프로젝트에 참여하는 사람이 전부 한국 사람이라 해도
맥킨지의 장점인 넓은 해외 네트워크를 살리기 위해서
외국인 전문가 인터뷰가 부지기수로 있기 때문에
영어는 끊임 없이 스트레스였습니다.
컨설팅 입문 교육에 대한 숙제는 pre-reading material들을 미리 읽어가는 것이었습니다.
가상의 유통회사에 대한 내용으로 HBS(Harvard Business School) case study와 유사한 형식이었습니다.
즉, 유통회사의 내력과 현재 문제가 무엇인지, 조직 주요 구성원들은 어떤 생각을 하는 지의
내용들이 있었습니다.
맥킨지의 컨설팅 입문 교육은 Basic Consulting Readiness (BCR)이라 불립니다.
글자 그대로 컨설팅 입문 교육입니다.
모든 맥킨지 신입/경력 입사자는 이 교육을 받도록 되어 있습니다.
또한, 맥킨지 프로젝트에 참여하는 고객사 팀원들에 대해서
프로젝트 팀의 컨설턴트들이 강사가 되어 약식으로 교육을 진행하기도 합니다.
저는 2월 24일 일요일부터 29일 금요일까지 소공동 롯데호텔에서 받았습니다.
일요일은 교육 과정에 대한 오리엔테이션과 ice-breaking session이었습니다.
20명 정도가 함께 교육을 받았는데 저를 포함한 7명은 서울 사무소 신규 입사자인
한국인들이고
나머지는 주로 인도와 동남아쪽 사무소 신규 입사자들이 서울에서 교육받았습니다.
한국인들은 집에서 출퇴근하였고 외국인들은 전부 롯데호텔에서 묶었습니다.
한국 사람들, 즉 제 입사 동기들 끼리는 우리도 쟤들처럼 외국에 가서 교육받으면
얼마나 좋을까 하고 이야기를 나누기도 했습니다.
나중에 알고 보니 저희보다 6개월 빠른 2007년 9월에 입사한 분들은
호주로 가서 교육을 받았다고 합니다.
그때까지만 해도 BCR을 외국에 가서 받는 경우가 없지 않았는데
이후 비용 절감에 들어가면서 가급적 한국에서 받는 경우가 많아졌습니다.
맥킨지에서는 입사 동기를 같은 Batch라고 부릅니다.
저희 Batch는 저를 포함한 Associate이 두명이고 BA가 5명이었습니다.
동기 Associate가 현재 퀄컴 벤처스의 권일환 대표이고
동기 BA 중에는 Wemakeprice의 박은상 대표이사와 요기요의 나제원 대표이사가
있습니다.
입문 교육은 앉아서 강의를 듣는 것은 별로 없었고
대부분 Case study에 맞추어서 실제 role-playing을 하는 식으로 진행되었습니다.
실제 컨설팅 프로젝트의 컨설턴트라고 가정하고
고객사에 들어가서 고객사 임원을 인터뷰하고 정보를 얻고
정보를 정리해서 합리적인 결론을 도출하는
일종의 모의 컨설팅을 연습하였습니다.
고객사 임원들은 신입 사원들끼리 돌아가면서 맡는 것이 아니라
서울사무소의 현직 컨설턴트들이 맡아 연기해 주었습니다.
고객을 인터뷰 하는 모습이나 태도 등에 대해서 꼼꼼하게 피드백을 받은 기억이 납니다.
교육에 참여한 외국인들이 대부분 인도인 또는 그 근처 국가 사람들이라
영어로 커뮤니케이션하는 것도 만만치 않았습니다.
그리고 책으로도 나와있는 피라미드 구조에 대해서도 배웠습니다.
바바라민토의 논리의 기술이라는 책에서 다루는데
수집한 정보들을 논리적으로 정리하여 결론을 내리는, 맥킨지식 방법론입니다.
수년전 맥킨지와 관련있는 책으로 검색해서 읽은 책의 내용에 대해서
교육받게 되어 흥미로웠습니다.
성격 분석 방법의 하나인 MBTI에 대해서도 배웠습니다.
MBTI는 성격 유형을 16가지로 나누어 분석하는 이론입니다.
맥킨지에서는 서로다른 유형을 가진 사람들끼리 조화롭게 일하기 위한
방법론으로 MBTI를 중요하게 생각합니다.
교육 전 숙제의 하나로 개인별 MBTI 분석을 위한 조사를 했고
MBTI의 의미과 개인별 MBTI 유형 및 그 특징을 알려주는 시간이 있었습니다.
또한 그동안 맥킨지 컨설턴트들에 대해 MBTI 검사를 했던 결과를 정리해서
각 유형 별로 맥킨지 컨설턴트의 몇 %를 차지하는 지 알려주기도 했습니다.
정확한 내용은 기억이 나지 않지만 제가 속한 ISTJ가 맥킨지 사람들이
많이 속하는 유형이었다는 건 기억이 납니다.
맥킨지에서는 새로운 프로젝트 팀이 구성될 때마다 팀원들이
자신의 MBTi 유형을 밝히면서 선호하는 일하는 방식을 논의하는 시간을 가집니다.
또, 평소 대화에도 서로의 MBTI에 대한 이야기를 나누기도 합니다.
BCR 교육 시간에 배운 또다른 중요 내용은 맥킨지가 컨설팅을 할 때 사용하는
가장 기본적인 접근 방법이 Top down 방식이라는 것입니다.
이는 일종의 연역법으로 가설에 기반해서 프로젝트를 진행하는 것입니다.
새로운 프로젝트를 시작할 때, 맨땅에서 시작하는게 아니라
가설을 가지고 시작합니다.
보통 가설은 해당 프로젝트에 대한 국내외 전문가로 부터 input을 받아서
수립합니다. 당연히 가설은 가설일 뿐 최종 결론과는 다릅니다.
그리고 프로젝트를 진행하면서 가설과 직접적으로 연관된 증거를 찾으며
가설을 반증하는 증거가 나오지 않고
나오는 증거들을 정리했을 때 가설이 논리적으로 설명되면
가설을 받아들이게 됩니다.
반대 접근법은 Bottom up 방식이며 일종의 귀납법입니다.
어떤 가설을 가지고 시작하기 보다는 최대한 많은 사실을 수집하고
그 사실들로부터 결론을 도출하는 방식입니다.
Bottom up은 맨땅에 헤딩하는 방식이므로
시간이 오래걸립니다.
특히 컨설팅 프로젝트와 같이 종료 시간이 정해져 있는 겨우에
Bottom up 방식을 쓰면 팀원들의 삶이 피폐해 집니다.
의학이라는 학문이 귀납적인 학문이기 때문에 의사인 저도 잘 적응하지 못했습니다.
맥킨지를 나오는 날까지 Top down으로 사고해야한다는 지적을 받았습니다.
주위 컨설턴트들을 봐도 Top down에 잘 적응하지 못해 애를 먹는 경우가 많았습니다.
짐작하시겠지만 Top down은 처음에 가설 설정이 잘못되면
삽질할 가능성이 높은 방식입니다.
어떻게 보면 맥킨지라는 회사의 자신감을 보여주는 것일 수도 있습니다.
즉 전세계 맥킨지 네트워크를 통하면 새로운 프로젝트가 생길 때마다
의미있는 가설 수립은 어렵지 않다고 보는 것입니다.
아침부터 저녁식사 시간 전까지 계속 교육을 받았으며 저녁 시간에는
주로 서울사무소의 컨설턴트들이 컨설팅 생활에 대한 이런 저런 조언을 해주었습니다.
어떤 세션은 최근에 팀장(EM)이 된 분들이 와서 팀장이 기대하는 좋은 신입사원은
어떤 사람인가에 대해서 이야기 해주기도 했습니다.
일잘하는 사람이 좋고, 너희는 맥킨지에 온 이상 일 잘해야 한다는
느낌을 받았습니다.
추후에 일을 하면서 느낀건데 팀장들이 이렇게 말하기는 했지만
막상 프로젝트에 들어가면 처음 6개월 정도는 유예기간을 주는 것 같습니다.
그때그때 들었던 구체적인 이야기들은 잘 기억이 안나지만
모든 시간에 계속해서 나왔던 이야기는 ‘You are hired for a reason’이라는 말이었습니다.
즉 당신은 맥킨지에 뽑힐만한 인재라서 뽑힌 것이니 자부심을 가지고 열심히 일하면
다 잘 해낼 수 있다는 메시지 입니다.
마지막 저녁 세션인 목요일 저녁에는 아주 인상적인 분을 만났습니다.
서울사무소의 전직 Director가 맥킨지 동문으로 참여했는데
마침 같은 테이블에 앉아서 이야기를 나눌 기회가 있었습니다.
본인의 컨설팅 경험, 각종 고위 인사들과 일했던 경험들을 유려하게 이야기 해주는데
그 테이블에 있었던 사람들 모두가 매료되었습니다.
아직도 기억나는 이야기 중에 본인이 주요 항공사 마일리지 프로그램 최상위 티어를
거의 다 가지고 있다는 것도 있었는데 지금 생각하면 좀 허세가 아닌가 싶기도 하지만
그때는 마냥 멋있게 보였습니다.
컨설팅 입문 교육을 받고 그 다음에는 한주간 서울사무소 입문 교육을 받았습니다.
사무실 소개, 각종 혜택부터 시작해서 슬라이드 만드는 법, 상급자와 커뮤니케이션 잘하는 법
등 실질적인 내용들을 다루었습니다.
슬라이드 만드는 법이 인상적이었는데
슬라이드로 먹고사는 업답게 세세하게
제목은 어느 위치에 어느 크기로, 폰트는 무엇을 쓸 것인지가
세세하게 결정되어 있었습니다.
맥킨지 팀장이나 파트너들은 맥킨지의 슬라이드 형식에 매우 익숙해서
제목 위치가 조금만 빗겨나 있어도 금방 알아본다는 말도 들었습니다.
삼성서울병원에 다닐 때 삼성그룹에서 훈민정음 파일로 보고서 작성하는 방법을 알게 되었는데
세세한 세부사항이 다 결정되어 있고 윗분들이 그 형식에 익숙해서 형식이 어긋나면
책망받는 다는 얘기를 듣고 맥킨지 생각이 나서 재미있다고 생각한 적이 있습니다.
당시에 맥킨지 서울사무소는 서울파이낸스센터의 26층과 27층에 위치하였습니다.
이미지가 중요한 컨설팅 회사 특성상 비싼 건물의 비싼 층을 쓰고 있었습니다.
당시 맥킨지 고객사 가운데 서로 이해관계의 충돌이 있을 수 있는 A사와 B사가 있었는데
A사 프로젝트를 하는 사람은 27층, B사 프로젝트를 하는 사람은 26층에 배치되었습니다.
즉, 일종의 Chinese Wall로서 층을 나눔으로써 경쟁사로 정보가 새어나가는 것을 막기위함입니다.
컨설턴트 개개인이 작정하고 발설하는 것을 막을 수야 없겠지만
적어도 프린터나 다른 장비를 공유함으로써 예기치 못하게 다른쪽 프로젝트 자료를 보게된다던지 하는
일이 발생하는 것을 막기 위한 장치입니다.
또한, 한쪽 회사 프로젝트에 참여한 경우 프로젝트가 끝난 날로부터 적어도 2년이 경과하지 않으면
다른 회사 프로젝트에 참여할 수 없게 되어 있었습니다.
두회사는 워낙 규모가 크고 상시적으로 여러개의 프로젝트가 진행되고 있었기 때문에
이렇게 물리적으로도 분리하였지만
그렇지 않은 경우라해도 어떤 산업의 한 회사 프로젝트에 참여하면 일정기간 경쟁사 프로젝트에
참여하지 못하는 내부 규정이 있습니다.
산업마다 규정이 다른데
예를 들어 제약회사의 경우 제품군별로 나누어서 한 회사의 어떤 제품군을 다루었으면
다른 회사에서는 동일한 제품군은 다룰 수 없는 식입니다.
그리고 DD(Due Diligence)라고 불리는 프로젝트들이 있는데
M&A 같은 것을 하지 전에 하는 실사 작업입니다.
짐작하실 수 있겠지만 보안이 생명인 프로젝트라 프로젝트에 참여하지 않는 컨설턴트에게는
철저히 정보를 차단하여스빈다.
실제 맥킨지를 다니는 동안 컨설턴트들이 중요한 클라이언트 정보에 대해서는
철저하게 함구하는 모습을 보았습니다.
저는 입사 당시 27층에 방이 있었고 나중에 B사 프로젝트에 참여하면서 방을 26층으로 옮겼습니다.
각 층의 창측에는 컨설턴트들의 방이 있었고 2인 1실이었습니다.
제 방은 서울시청 광장 쪽을 내려다보는 방이었고
1년 이상 먼저 입사한 다른 Associate와 함께 방을 썼습니다.
그런데 컨설턴트는 보통 프로젝트에 배치되면 고객사에 나가서 일하는 경우가 많아서
방에서 룸메이트를 만날 일은 많지 않았습니다.
단, 금요일은 서울사무소에 들어와서 일하는 것이 원칙이었으므로 가끔 만날 수 있었습니다.
부파트너(AP)부터는 1인1실을 쓰고 다른 부파트너, 파트너와 공유하는 비서
(EA: Execuive Assistant)가 있었습니다.
이외에 프로젝트 팀을 지원해주는 비서(TA: Team Assistant)가 있고
각종 자료 구하는 것을 도와주는 리서치 전담 인력(R&I)도 있었습니다.
맥킨지는 전세계 리서치 조직이 잘 갖추어져 있습니다.
각 사무소에 소속된 R&I라고 하는 조직이 있고 이들은 사무소의 주 전공에 맞는
특정 산업의 전문 인력들입니다.
서울사무소의 경우 IT와 금융에 대한 전문가의 수가 많았습니다.
그리고 McKinsey Knowledge Center(McKC) 라고 인도에 위치한 리서치 전담 조직이 있습니다.
다른 R&I는 해당 사무소 근무시간에만 일하는 반면 McKC는 24시간 운영합니다.
당연히 한글 검색은 되지 않고 영어 자료 검색을 해줍니다.
주로 어떤 지역 혹은 산업에 대한 특수한 자료보다는 일반적인 자료를 요청할 때 많이 이용했습니다.
혹은 누구에게 요청할 지 모를 때 적당히 던지기도 했습니다.
새벽 한시쯤 퇴근할 때 McKC에 리서치 요청을 보내놓고 아침에 출근하면
저의 요청이 다양한 국가 사무소의 R&I에 순차적으로 forward되어
6번째로 forward 받은 사람이 마침내 저의 요청에 응하는 식의 일이 발생하기도 했습니다.
팀 비서(TA: Team Assistant)는 보통 2-3개의 프로젝트 팀을 지원하며
각종 행정적인 지원을 해줍니다.
예를들어 외국의 특정 전문가와 전화 회의 시간을 잡아야하는 경우 TA에게 부탁하면
잡아주며
컨설턴트가 슬라이드를 손으로 그려서 Fax로 보내면 파워포인트로 만들어서 보내주기도 합니다.
이외에 night crew라고 하는 일종의 대학생 아르바이트 친구들이 있어서
밤에 일하는 컨설턴트들이 슬라이드를 손으로 그려서 보내면 파워포인트로 만들어주기도 하고
특정 엑셀 작업을 맡기기도 했습니다.
사무실 중간중간에 있는 canteen에는 이런저런 주전부리와 음료수가 항상 비치되어 있었습니다.
덕분에 병원 전공의 생활하면서 시작된 콜라 중독을 계속 이어갈 수 있었습니다.
오피스 오리엔테이션이 끝나가던 목요일 쯤
저를 제외한 다른 사람들은 모두 어떤 프로젝트에 배치될지가 결정되었고
다들 기대반 걱정반으로 새로운 사람들을 만나러 갔습니다.
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