나의 맥킨지 이야기 (23): Epilogue

총 22회에 걸쳐서 제가 맥킨지에서 근무하면서 경험하고 느꼈던 것을 정리해 보았습니다.

얼마전까지만 해도 맥킨지 시절에 대해서 글을 써볼 생각은 없었습니다.

지난 이야기 풀어놓는 것도 쑥스럽고 블로그를 통해서 제 전문성을 키우고 싶다는 의도에도

맞지 않다고 생각했기 때문입니다.

블로그를 운영하다가 금요일 오후부터 주말동안 유독 트래픽이 적은 것을 보고

어떻게 하면 주말에도 트래픽을 올릴 수 있을까 하고 생각을 하다가

일종의 미끼 상품으로 맥킨지 이야기를 쓰게 되었습니다.

이렇게 컨설팅 혹은 투자은행 등 일반인들이 잘 알지 못하는 곳에서 일했던 이야기를 쓰는 경우

자칫 잘못하면 자기 잘났다는 이야기만 늘어놓게 되거나

그런 회사들 사실 알고보면 다 나쁜 놈들이다는 식의 이야기가 되는 경우가 많아서

조심스러웠고

그래서 최대한 건조하게 쓰기 위해서 노력했습니다.

그래도 처음 다짐처럼 두번인가를 빼고는 거의 매주 금요일마다 글을 올릴 수 있었고

책이나 검색을 통해서 찾기 힘든 주제이다 보니 많은 분들이 찾아주신 것 같습니다.

Epilogue에서는 제가 맥킨지 근무를 통해서 얻은 것들에 대해서 적어보고

이메일로 받은 질문에 대한 답을 드리려고 합니다.

제가 맥킨지 근무를 통해서 얻은 가장 큰 자산은

맥킨지의 엄격한 채용 과정을 통과해서 그 회사에서 일했다는 사실 자체가 아닌가 합니다.

제가 맥킨지에서 무엇을 배웠고 무엇을 할 수 있느냐를 떠나서

제 resume에 맥킨지라는 이름이 들어가는 것 자체가 가장 큰 자산인 것 같습니다.

맥킨지를 떠나거나 삼성서울병원에서 다시 이직을 고려할 때

다양한 회사에 지원을 했고, 회사에서 주요한 위치에 계신 분들께 개인적으로 연락을 하기도 했는데

대부분의 경우, 기회를 얻을 수 있었습니다.

예전에 읽었던 책에서 MBA의 가장 큰 가치는

높은 경쟁률을 뚫고 MBA가 받아들여줬다는 사실 자체라는 말이 있는데

이와 유사하다고 생각합니다.

그 다음으로 얻은 것은 실질적인 업무 능력입니다.

길지 않은 시간이었지만 컨설팅 프로젝트에 참여하여 일하면서

웬만한 경영상의 이슈는 해결할 수 있는 능력과 자신감을 얻었습니다.

실제 삼성서울병원에서 경영 의사로 근무하거나

제 병원을 운영하면서도 큰 도움이 되고 있습니다.

그 업무 능력이라는 것은 결국 논리적인 문제 해결 능력이라고 생각합니다.

어떤 문제가 주어지면 해결 가능한 수준까지 논리적으로 분해하고

세부 문제들을 하나씩 해결하며

해결된 것들을 하나의 논리 (스토리라인)으로 엮어서

듣는 사람을 설득할 수 있는 자료를 만드는 것입니다.

물론 이를  컨설팅 회사의 경험을 통해서만 배울 수 있는 것은 아니지만

저의 경우, 의사로 다른 회사 경험을 통해서 이런 능력을 배우기는

힘들었을 것이라 생각합니다.

그리고 우수한 동료들과 일할 수 있었던 것도 큰 자산입니다.

의과대학이나 병원에서 일하면서 머리좋은 사람들과

일할 기회가 많이 있었지만

제가 있었던 단일 조직 가운데 똑똑한 사람의 비율이 가장 높은 곳이 맥킨지였습니다.

우수한 동료들과 일하면서 자극을 받기도 하고 많은 것을 배울 수 있었습니다.

일을 할 때에도 일일이 설명하지 않아도 척하면 이해하고 넘어가는 부분들이 많아서

수월하게 일할 수 있었습니다.

그리고 컨설팅 회사를 이후에 어떤 경로를 가는지에 대해서도 한번 다루고 싶었는데

그냥 간단하게 제 입사 동기들의 현재 상황에 대해서 써보겠습니다.

신문, 잡지에 나오는 사람들은 그냥 실명으로 쓰겠습니다.

제 동기는 저를 포함해서 Associate가  2명, BA가 5명이었습니다.

이 중에서 제가 가장 빨리 이직을 했습니다.

저의 동기 Associate는 맥킨지에서 3년 정도 근무후에 이직하였으며

현재 퀄컴 벤처스 한국 대표를 맡고 있는 권일환씨입니다.

BA중 네명은 2년반 근무후에 졸업했고

1명은 DTA (Direct to Associate: BA 근무 후에 MBA 없이 바로 Associate가 되는 경로)로

Associate가 되었습니다.

DTA를 한 친구는 Associate로 근무후에 스탠포드 MBA를 마치고 미국의 스타트업에서 근무중입니다.

나머지 네명의 BA 중에 두명은 퇴사 후에 슈거딜이라는 소셜커머스 회사를 창업했는데

한명은 현재 위메이크프라이스 대표이사를 맡고 있는 박은상씨이고

다른 한명은 현재 요기요 대표이사를 맡고 있는 나제원씨입니다.

남은 두명 중 한명은 국내 대기업으로 이직해서 잘 다니고 있습니다.

마지막 한명은 MIT MBA를 마치고 맥킨지 휴스턴 오피스에서 Associate로 일하고 있습니다.

여기부터는 메일을 통해서 질문받은 내용에 대한 답변들입니다.

Q1 시중에 나와있는 맥킨지 관련 서적들을 보면 맥킨지에서는 다음과 같은 말이 있다고 합니다;

‘회의에 참석하여 아무 말도 하지 않는 것은 회의에 결석한 것과 같다’

실제로 서울 사무소에서도 이것이 회의/인터뷰에서 중요하게 생각되는지, 혹은 이와 비슷하게 돌아다니는 격언/맥킨지 속담 같은 것이 있는지 궁금합니다.

 

A1

아마 맥킨지, 골드만삭스 출신이 쓴 ‘세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까’라는 책에 나온 이야기가 아닌가 합니다.

(저의 간단 서평은 여기로 연결됩니다.)

 

‘결석한 것과 같다’는게 정확하게 어떤 의미인지는 모르겠습니다.

예를들어 그 시간 동안 일을 안한 것으로 간주해서 페널티를 준다던지 하는 것은 없습니다.

하지만, 회의 시간에 자기 생각을 이야기하지 않으면

(맥킨지 사람들이 중요하게 생각하는) ‘value add’를 하지 않은 것으로 간주합니다.

따라서 파트너나 팀장과 갖는 feedback session에서 이에 대한 지적을 받기도하며

평가에 반영되기도 합니다.

제 기억으로 본인 일을 얼마나 잘했나와는 별개로 팀에 얼마나 기여를 했는가하는 항목들이 있었는데

이 부분에서 나쁜 평가를 받을 수 있습니다.

이와 관련한 내부 jargon은 잘 기억이 나지 않습니다.

 

Q2 

360도 평가 관련

예전에 신문 기사에서 읽기로, 맥킨지는 윗사람이 아랫사람을 평가할 뿐 아니라

아랫사람도 윗사람을 평가할 수 있게 되어있다고 들었습니다.

현재 서울 사무소에서도 이러한 정책이 유지되고 있는지, 있다면 평가에 대한 영향력은 어느 정도 인지,

평가는 어떤 기준으로 이루어지는지, 상사를 평가할 때도 Outstanding~CTL처럼 5단계로 평가하는지가 궁금합니다.

 

A2

360도 평가를 실시하고 있습니다.

프로젝트가 끝날 때에 아랫 사람들도 평가를 하게 되어 있고

특히 파트너 승진 시에 함께 일을 많이 한 아랫사람들의 의견을 구합니다.

실제 저도 한 파트너의 승진 전에 이에 대한 전화를 받아본 적이 있습니다.

다만 정확한 기준은 잘 기억이 나지 않습니다.

 

얼마나 영향력이 있는지는 솔직히는 잘 모르겠습니다.

다만, 꽤 잘나가던 파트너 (정확히는 principal)가 디렉터로 승진하지 못하는 가장 중요한 이유가

아랫사람들이 싫어하기 때문이라는 이야기가 돈 적은 있습니다.

사견인데  영업 잘 하고 다른 파트너나 디렉터들이 좋아하는 사람이면

파트너는 될 수 있는 것 같은데

디렉터가 되기 위해서는 아랫사람의 평가도 좋아야하는 것 같은 느낌이 듭니다.

 

또, 이와는 별도로 매달인가 팀이 일하는 환경에 대해서 개별 컨설턴트별로 평가를 하게 되어있습니다.

예를들어 지난  한주동안 평균 몇시간을 일했나, 윗사람들이 supportive하나 등등을 물어봅니다.

그리고 그 마지막에는 ‘Team panic’을 누를 수 있게 되어 있는데

팀이 일하는 환경/분위기가 너무 나빠서 회사 차원의 조치가 필요하다고 생각하면

여기에 체크를 할 수 있고 체크를 하게 되면 회사내의 담당자와 프로젝트 담당 파트너, 팀원들이

비상 회의를 하게되기도 합니다.

제가 다니는 동안에도 두번인가 Team panic이 걸린 경우를 보았는데

실제 얼마나 개선되었는지는 잘 모르겠습니다.

 

Q3 Obligation to dissent 관련

이전에 게시하셨던 글에, Obligation to dissent를 설명한 부분을 재미있게 읽었습니다.

그런데 예전에 신문 기사에서 맥킨지는 프로젝트에서 Obligation to dissent를 중요시하지만,

구조적인 회사의 결정에는 철저하게 따르는 것 또한 중요시한다는 글도 읽은 적이 있습니다.

이 두 측면을 고려했을 때, “프로젝트 밖”에서의 회사 전반적인 분위기는 어느 정도로 수평적/수직적인지가 궁금합니다.

예를 들어 제가 Bain에서 인턴을 할 때 중간에 인턴들에 대한 policy가 ‘9시 출근 6시 퇴근 & 인턴은 public 자료 외에는 access 금지’와 같이 바뀐 적이 있었습니다.

이 때문에 컨설턴트 분들은 RA에게 필요한 일을 시키지 못하게 되니 불만이고,

RA들도 배움의 기회나 자잘한 회사 복지 혜택들을 많이 뺏긴다는 점 때문에 서로 lose-lose 상황이었습니다.

그럼에도 불구하고 ‘위에서 시키니까 해야지’라는 분위기 때문에 정작 policy를 추진하신 이사님께는 말씀을 못 드리고 계신다는 것을 보았는데,

이 정도의 수직적인 관계는 회사라면 어디나 다 있는 것인지 / 아니면 Mckinsey는 조금 다르다고 볼 수 있는지 / 비슷한 일을 보신 적이 혹시 있으신지 여쭤보고 싶습니다.

 

A3

질문하신 상황을 놓고 본다면 그정도 일이 맥킨지에 생긴다면 팀장~컨설턴트 레벨에서 조직적으로 반발할 것 같습니다.

특히, BA 고년차들의 경우 나중에 맥킨지로 돌아온다고해도 일단 맥킨지를 졸업하고 MBA를 거치고 해야하기 때문에

과감하게 불만을 제기하는 경우가 많습니다.

(개인적으로 졸업을 앞둔 BA들은 말년병장 같다는 생각을 하곤 했습니다.)

 

이런 불만 제기 혹은 건의가 실제 받아들여지는 지를 떠나서

이런식의 문제제기가 자유롭게 이루어지는 정도의 문화는 갖추어져 있는 것 같습니다.

 

Q4.

주변에서는 요즘 컨설팅에서도 ‘이슈트리’는 안그린다고 하는데, 맥킨지에서는 정말로 대형 이슈트리를 MECE하게 그린 후 일을 시작하나요?

아무래도 시간의 제약 때문에 실제 이슈트리를 그린다기 보다는 회의를 하며 파트너나 팀장이 분석방향을 정해주지 않을까 하는 생각이 들어서요.

만약 정말 그린다면, 그리고 도움이 된다면 잘 그리는 법에 대한 ‘팁’ 좀 부탁 드립니다^^

A4

적어도 제가 다니던 때까지는 특별한 경우 아니면 항상 이슈트리를 그린 후 시작했습니다.

무슨 일을 해야할지가 애매한 이노베이션 프로세스 도입 프로젝트와

방법론이 비교적 잘 정해져 있는 그룹 포트폴리오 조절 프로젝트 (마지막 프로젝트)를

제외하고는 거의 이슈트리를 그렸고 다른 팀도 비슷한 것 같습니다.

물론 프로젝트를 진행하다보면  클라이언트가 은근히 바라는 방향 같은게 점점 들어나서

프로젝트의 방향이 바뀌고 그 전에 그린 이슈트리가 쓸모없어지는 경우도 있지만

적어도 프로젝트 초기의 방향을 잡는데 활용하였습니다.

이슈트리를 잘 그리는 법에 대한 팁은 간단히 다루기는 어려울 것 같고

시중에 나와있는 맥킨지 관련 서적들 (예: 로지컬 씽킹)을 참고하시면 좋겠습니다.

Q5

컨설팅 업계가 예전같지 않음에도 불구하고 아직 구직자들에게 인기가 있는 이유는

아마도 ‘전략적 사고 + 논리적 사고’를 배울 수 있다는 믿음 때문인 것 같습니다.

전략적 사고라는 것이 메뉴얼이 있는 것도 아닌만큼 맥킨지에서는 다양한 프로젝트를 진행하며 응용할 기회를 얻고

주변의 선배들을 통한 피드백을 받으며 배우겠지만,

만약 컨설팅을 다니지 않는 사람들이 이러한 스킬을 훈련하려면 현실적으로 어떤 방법이 가장 도움이 될지 궁금합니다.

A5

이건 정말 어려운 질문이네요

우선 위에서 이야기한 로지컬 씽킹 같은 책을 보는 것도 좋습니다.

그리고 기회가 되고 본인이 하는 일이 그에 맞다면 새로운 일을 시작할 때 이슈트리를 그려서

논리적으로 정리하는 습관을 가지는 것도 좋습니다.

특히 실무자 입장에서 이슈트리를 그리고 이를 윗사람과 커뮤니케이션할 때 잘 활용하면

‘내가 중요한 이슈는 모두 커버했으며 이런 논리로 일을 했다’는 것을 보여주기 쉬워집니다.

그리고, 신문이나 회사 내부 보고서 같은 것을 볼 때 따로 시간을 내서

비판적으로 따져보는 것이 좋습니다.

그냥 그렇겠거니하고 넘어갔던 것들중에서 논리적인 관계가 없는 것들을

많이 발견하게 되실 것입니다.

Q6

소위 Big 3 컨설팅펌에서 일하려면 학벌(또는 학력)이 필수적인 요소인가요?

저는 국내 SKY, 카이스트, 포항공대에 다니고 있지 않지만, 수능을 다시 볼 시간에 저만의 특기를 만들고 경험을 쌓고 싶습니다.

A6

학부 졸업 후 바로 입사하는 경우 (맥킨지의 경우 BA로 입사할 때)에는 여전히 필수적입니다.

제 글에서 자세히 다루지는 않았지만 외국 학부도 상당히 까다롭게 봅니다.

외국 학부의 경우 미국 아이비리그나 스탠포드 정도의 학교를 나오지 않으면

서류 통과가 힘듭니다.

미국의 liberal arts college 등 소규모의 독특한 커리큘럼을 운영하는 학교를

다니는 분의 문의를 받은 적이 있는데

컨설팅 특성 상 어디 학교를 졸업했다고 하면 바로 알만한 곳이 아니면 쉽지 않습니다.

이외 다른 나라의 유명한 학부를 나온 분들이 지원하는 경우도 있는데

사례가 적어서 일률적으로 말하기는 힘들지만

국내 유명 대학보다 낮은 평가를 받을 가능성이 높습니다.

제가 근무하던 때에 한국예술종합학교와 이화여대를 졸업한 BA가 있기는 했는데

매우 일을 잘하는 분들이기도 했고 극히 예외적인 경우라고 생각하셔야 합니다.

MBA 후 입사할 때는 좀 다른 것 같습니다.

Top 10 MBA를 마친다면 학부가 SKY 정도가 아니라도 입사할 가능성이 있는 것 같습니다.

따라서 Big3 컨설팅 회사에 꼭 가고 싶은데 현재 학부가 SKY, 카이스트, 포항공대가 아니라면

우선 국내 대기업에 입사해서 3년 정도 경험을 쌓고

Top 10 MBA를 가는게 좋습니다.

그리고 PhD의 경우 대부분 미국 유수의 대학 박사 출신들이 많습니다.

서울공대 박사 출신 파트너가 한분 있었고

독일과 프랑스 대학교 출신 박사가 각각 한분씩 있었습니다.

Q7

컨설팅 일을 함에 있어, 영국식/미국식 영어를 구사하는 것은 커뮤니케이션 상, 업계 특성상 제약되는 점이 있나요?

저는 영국식 영어를 배우고 있고 이것이 일을 함에 있어 어떤 장/단점이 있는지(또는 전혀 상관없는지) 궁금합니다.

A7

인도식 영어를 해도 상관없습니다.

(실제 맥킨지 내부적으로 여러 기능들을 인도로 이관하였기 때문에

인도 사람들과 전화할 일이 제법 있습니다.)

발음과 상관없이 다른 사람들이 말하는 영어를 제대로 이해하고

자신의 생각을 뚜렷하게 이야기할 수 있다면 발음이나 억양은 상관이 없습니다.

Q8.

블로그에서 소개해주신 Case in point라는 책을 읽고 있는데, 케이스를 다루고 문제 해결을 하는 과정이 정말 재밌습니다.

저는 컨설팅펌에 다니는 것은 일반 회사에서 해야하는 일들에 비해 머리도 많이 써야하고,

스스로 주체성을 갖고 일할 수 있다는 점이 정말 매력적이라고 생각합니다. 저는 이 점만으로도 컨설팅펌에서 일해보고 싶은 마음이 큰데, 짧은 조언을 부탁드려도 될까요?

 

A8

컨설팅 회사의 케이스 인터뷰를 기술적으로 많이 준비하는 것은

크게 의미가 없다는게 정설입니다.

최소한의 준비도 안하면 아무리 똑똑한 사람이라도 떨어지는 시험이지만

논리적이고 비판적인 사고에 강한 사람이라면 기본적인 준비만 해도 합격한다고들 합니다.

위에 잠깐 나왔지만 평소에 논리적인 사고를 하기위해서 노력하실 것을 권해드립니다.